黑龙江联通BSS4.2融合系统建设工程是一项浩大的系统工程，整个工程涉及业务管理、业务受理、工单流转等方面；割接工程不仅涉及10个新建系统、6个改造系统、53个整合系统及604个外围系统接口和117个业务平台，而且关系到750万G网用户、1200万固网用户的业务使用。割接规模之大史无前例，工程千头万绪，复杂度显而易见。
面对工程筹备协同系统多、架构调整大、协调难度高三大难点，黑龙江联通没有在困难面前低头，他们顾全大局、协同作战、攻坚克难，新系统一次性成功割接上线运行，实现了割接期间“停系统不停业务”的壮举。BSS4.2融合系统自3月6日正式上线运行后，采用集团同一版本在承接老系统的所有业务的基础上，弥补了老系统中存在的缺陷，增加了特殊流程配置、订单接收与确认、在途申请变更等诸多创新性设计，提高了需求的适应性，满足了全业务、全渠道运营要求，为企业深入融合，实现跨越式发展奠定了坚实的基础！目前，经过近3个月的调整、优化，黑龙江联通新系统运行平稳，比原系统处理能力提高了一倍多，用户办理业务时间有效缩短，计费出账历时大大减少。同时，新系统数据采集速度显著加快，服务器CPU占用率、数据库的各项性能指标、应用服务器所能承受的并行调用和循环调用能力等大大提升，对于改善客户感知、统一业务管理、提升经营管理水平具有里程碑的意义。成功割接的背后是400多个日日夜夜，黑龙江联通领导班子指挥若定、真抓实干以及广大员工精诚合作、无坚不摧、不畏艰辛、无私奉献的身影！
“我们要基于完善的业务支撑系统，坚持以发展提升份额，以管理提升效率，服务好广大客户，完成集团公司交给的任务，保障员工的利益；我们要一年迈出一大步，三年实现新跨越，在最短的时间内实现三分天下有其一的战略发展目标。”有了BSS融合系统的支撑，黑龙江联通信心十足，总经理杨鹏铿锵有力地道出了企业的发展目标。
黑龙江联通总经理杨鹏（左二）陪同中国联通信息化部总经理柳博亮（左四），在系统上线后第一时间赶到营业厅指导工作。詹宇/摄
BSS4.2融合系统建设关系到企业的发展和未来，对于融合重组后的黑龙江联通来说尤显重要。总经理杨鹏曾形象地把黑龙江联通融合业务支撑系统建设比喻为“脊梁”工程，建设得好企业的运行效率和市场竞争力就会显著提升，“一年一大步、三年大跨越、三分天下有其一”的发展目标指日可待，反之就会像折了腰的硬汉，无论怎样努力也无法在激烈的市场竞争中站立起来。
让我们先把时间的指针拨回到融合之初，回顾BSS4.2融合系统建设之路。当时，黑龙江联通的业务支撑系统更多的是从企业内部、功能和业务过程的角度去思考问题，并且系统的体系架构是基于原有的程控交换机的体系架构。受制于技术和其他客观因素，黑龙江联通为满足客户和企业发展需求，采取了过渡方案，暂时实现对3G及融合业务的支撑。随着技术的进步和各项业务的快速发展，系统建设与联通集团公司提出的“3G领先和一体化创新战略”目标架构及支撑能力差距越来越大，并且无法满足企业当前和长远的全业务、全渠道运营要求。一方面是严峻的市场竞争，另一方面是无法适应新形势、新要求的支撑体系，黑龙江联通面临巨大的压力。对此，黑龙江联通领导班子看在眼里急在心头，下决心要利用一年左右的时间完成新核心系统的建设、融合、分离三大工程，经过与集团公司积极沟通、论证，确定了总体建设目标：一张面孔，就是将实体渠道界面与应用分离，打造统一的全业务全渠道的销售服务平台；一套语言，就是统一规范客户、产品、渠道、资源等核心数据，实现数据的透明管控。
目标明确、高远，可摆在黑龙江联通面前的问题和困难却如同一座座险峰阻挡了前进的脚步。突出的表现是，业务种类繁多且相互影响，加上系统中隐藏了很多差异化的业务流程、规则和数据，不仅增加了迁移的复杂程度，而且对市场前端现行生产组织提出了极为严峻的挑战。
“要最终实现项目的建设目标，就要建立一个一体化、同步协调的项目管理体系，统筹规划、明确分工、各尽其责，心往一处想、劲往一处使，共同推进工程建设。”面对困难，黑龙江联通领导班子沉着冷静、纵观全局，迅速找到了工程建设的突破口。公司领导班子基于以上共识，召开了省、市、县三级公司主要领导及相关负责人参加的系统建设启动大会，阐述新系统建设意义，明确建设思路和具体安排，并着重强调：系统建设的核心目标是保证全业务经营发展，满足客户需求，因此公司市场部门要发挥特殊作用，贯穿始终，参与、指挥各项重点工作。由此，黑龙江联通有组织、有计划、有步骤地拉开了融合系统工程建设的序幕。
与系统上线工程正式启动同步，黑龙江联通领导班子把融合系统建设工程确定为企业头号重点工程，要统筹资源，举全公司之力，利用一切有利条件支撑新一代支撑系统建设工作。黑龙江联通成立了由总经理挂帅的项目领导小组和主管副总经理任组长的项目管理组，主要负责项目实施过程中的组织、调度及横纵向问题协调工作，把控工程进度和质量。另外，管理项目组下设5个专业小组。
为便于统筹规划，协调指挥各小组开展工作，黑龙江联通项目领导小组、项目管理组制定了工程例会沟通机制，定期召开工程周例会、日例会，随时召开项目会议，对全省的工程筹备工作进行部署，并就项目中遇到的重大事项进行决策和明确相关职责。一年来，项目领导小组和项目管理组召开大型专项工作会议13次、中小型会议上千次。其间，他们解决了工程建设中出现的有关资费清理、SP增值业务平台整合、客户维系挽留体系架构整合优化等关键性问题上百个，对项目建设起到了导航作用。
为强化项目管理，黑龙江联通项目管理组还细化责任、明确考核目标及建立激励制度，进一步把具体责任落实到人。同时，采用简报、周报、日报三种方式全方位进行信息发布，努力强化集团、省、地市三级公司间的交流；针对割接全程可能发生的故障和问题统一制定了系统割接方案和割接指挥手册，对割接工作进行清单式管理，确保工作计划的逐项落地。在这一工作中，业务组、工程实施组等5个专业小组组织相关部门制定并下发了新版融合系统的业务规范、系统架构、操作手册、维护文档、割接手册、应急预案等累计超过300件。其中包括47种服务保障、特殊业务和投诉处理紧急预案，以及一一对应的联动流程、职责分工，确保每项关键业务、关键问题风险点均有相应的应急保障处理，最大限度地降低了割接风险，全程、有力地指导了割接上线工作。
黑龙江联通BSS4.2融合系统建设工程是一项浩大的系统工程，整个工程涉及业务管理、业务受理、工单流转等方面；割接工程不仅涉及10个新建系统、6个改造系统、53个整合系统及604个外围系统接口和117个业务平台，而且关系到750万G网用户、1200万固网用户的业务使用，工程千头万绪，复杂度显而易见。面对工程筹备协同系统多、架构调整大、协调难度高三大难点，黑龙江联通业务组、工程实施组等各专业组没有在困难面前低头，他们顾全大局、协同作战，千方百计、攻坚克难，以完美的执行能力创造性地开展工作，将千头万绪的工作变得井然有序，攻克了一道道难关。
“立足全局、求好、求快”是黑龙江联通各工作组推进系统建设的准则。在实际工作中，他们从最基础的工作做起，从最关键的环节入手。为扎实做好业务梳理工作，市场部、信息化部等12个专业部门，以及地市分公司的业务技术专家、骨干组成了百余人的工作组，采用集中封闭的工作方式，对照BSS融合系统需求书及集团统一规范进行了5个轮次的比对和梳理，分析新老规则差异，确定本省规则调整要点，制订配套的适应性调整方案，统一营收、资源、产品等核心数据的规范要求，完成了运营管理流程的优化调整工作，最终形成近1000个新系统对老用户、老规则的承接需求，200余项较大差异归集到集团公司统一规范。同时，他们以分散工作、集中审核的工作方式开展了产品体系建立工作，利用5个月对业务、资费、逻辑关系进行了全面梳理，将近千项业务、2万多条资费条目归集到四级产品体系架构之下，并将在售资费套餐归集为10个种类，每类不超过5档，从而使一线销售界面更加清晰。基于上述基础工作，黑龙江联通一方面积极配合集团公司进行核心系统建设，如期并高质量地建成了客户关系管理系统（CRM）和计费账务管理系统（Billing），统一了核心系统支撑能力，实现了对移动业务（含3G业务）、固网业务及融合业务的支撑。另一方面，他们集中精力，集中资源和技术优势，耗时半年，比预期提前了1个多月量质并重地完成了配套系统、外围系统和接口改造工程建设。
时间紧、任务重，要如期完成上线任务，各项筹备工作必须统筹规划、抢前抓早。在以上各项筹备工作取得阶段性胜利的同时，专业组还根据实际工作、阶段性重点任务，穿插交替、扎实稳妥地完成了业务测试、业务验证、计费对账、使用培训等重点工作。在业务测试中，市场部门和系统维护部门牵头，从测试案例的编写、审核以及测试方式的设定等方面制定了全省功能测试方案，并组织全省业务管理及使用部门全面推进功能测试工作。其间，他们以专业归口的测试方式，先后组织四次集中封闭测试，共召集省市业务骨干500人次参与功能测试，测试过程中共发现并解决问题2000余个。在业务验证中，市场部牵头采取以省会城市为重点，其他地市分公司全面参与的“13+1”形式开展了全面、多批次业务验证，工作内容涵盖了功能测试、回归测试及压力测试等多方位的测试。通过省、市公司共同努力，测试通过率整体达到了96.19%，确保了新系统上线后各项服务工作的正常进行。与此同时，全省计费对账、使用培训等工作也取得了显著进展。其间，信息化部、市场部、电子渠道、运行维护部采用集中培训和种子专家本地培训等多种方式，共组织100多场次5000多人次的理论与操作培训，保障了各岗位员工在系统上线前全面熟练掌握系统功能、特点及操作方法，为系统上线奠定了成功的基石。
8：00~23:00，300多天没有休息日。这就是黑龙江联通参与BSS系统建设项目的800多名员工参加筹备工作一年来的作息时间表。面对这样一张苛刻的时间表，800多名员工没有一句怨言；800多颗跳动的心脏只有一个目标，尽快为企业建成核心支撑系统。他们经常挂在嘴边的一句话是：“一切以项目为先。”在系统建设筹备和上线进入关键阶段，项目管理组组长、副总经理江国通每天上班的第一件事就是到割接现场了解、指导工作；信息化部总经理巩建光每天事无巨细，遇到紧急重要问题当即组织相关部门和专家制定技术解决方案；市场部副总经理、业务组总负责人黄国庆，每天工作到深夜，亲自制定业务组成员的工作内容和工作要求，完成了全业务规则梳理和统一、全产品体系建立、各项业务资费清理等重要工作。他创新思维提出的“停系统不停业务”的建议被公司采纳，经过努力成为现实，创造了奇迹。
孙妍是信息化部副总经理，业务支撑、计费结算领域的资深专家，主管业务支撑系统规划、建设和维护工作。项目实施中，她知难而进，深入一线了解每一个系统每一个模块的进展情况。对于遇到的重点难点问题，她出主意想办法，认真给予指导，直到形成完善的解决方案。由于长期高强度的工作，孙妍几次病倒，但她只打上两个吊瓶就重新回到工作岗位，投入到紧张的工作中。
王景辉作为业务组核心工作组织者之一，先后组织完成业务需求比对、业务规则梳理及修订、在途工单清理等多项关键工作。今年年初，割接进入关键阶段，王景辉每天忙碌于业务组工作任务分解、风险问题梳理、应急预案与联动流程及上线后问题处理工作中。长时间、高强度的负荷，王景辉得了神经性皮疹和偏头痛，但是她忍着疼痛每天坚持工作到深夜。
赵胜国是融合项目经理，主管BSS系统建设工作。他是全集团BSS领域的技术、业务专家。从项目建设的那天起，他就投入全部精力，牺牲了自己所有的休息时间，每天都陪着项目组摸爬滚打。去年10月，项目建设进入关键阶段，长时间熬夜让赵胜国免疫力下降患上了重感冒，加上每天伏案工作诱发了颈椎病，疼痛难忍，可他一声不吭，咬着牙坚持着。
李淑敏是融合项目中重要的多面手。项目实施中，她贯穿始终，在项目可研、立项、设计、招标、采购、到货、实施等工作中发挥了重要的管理作用。其间，正是李淑敏的儿子面临初中择校、学习紧张的时候。为了工作，她毫不犹豫地将孩子托付给家人和朋友，全身心地投入到工作中。今年，割接工作进入上线前冲刺阶段，她因疲劳过度晕倒在岗位上，经过120急救，她仅休息了一会儿，就又出现在工作现场。
谢志刚是Billing项目组负责人，同时兼任号线资源管理系统和小灵通接口封装平台两个外围系统的项目经理。在历时一年多的项目建设中，他完全忽略了1岁多的儿子，顾不上因脑出血生活不能自理的岳父。在他的带动下，整个计费组干劲十足，经过五轮分跑对账，取得了突破性的进展，试点地市公司清单、账单准确率分别达到99%和95%以上。
在此之前，黑龙江联通割接筹备工作全线告捷，完成了所有主机、存储、网络设备和相关系统软件等基础设施安装部署工作，系统平台运行正常；完成了近14万笔在途工单清理，以及宽带账号、语音VPN、用户账号归属等异常数据的处理工作；完成了割接期间停系统不停业务方案、客服预案等一系列工作，各项指标满足割接要求，完全具备上线条件。为确保割接工作万无一失，黑龙江联通坚持了“四个确保”的割接原则，即确保领导责任到位，确保组织协调到位，确保资源保障到位，确保经营服务不受影响。同时，采取了4大措施实施割接：主管领导负责人靠前指挥，亲临现场；各地市公司、相关单位听从指挥，服从调度；畅通渠道，做好与媒体、客户以及割接过程的沟通，确保出现问题及时解决；进一步核查各种应急预案，出现情况沉着应对。
随着一道道割接程序的顺利执行和推进，6天7夜悄然度过，3月6日清晨，哈尔滨纷纷扬扬的雪花从天而降，飘飘洒洒像跳舞的精灵扮靓了早春的冰城，同时也向中国联通集团公司、向黑龙江联通全体干部员工以及全省社会各界捎来了振奋人心的喜讯——融合系统割接成功上线时，集团公司信息化部总经理柳博亮、系统集成有限公司总经理孙世臻以及黑龙江联通总经理杨鹏等领导，亲临哈尔滨中山营业厅、奋斗营业厅以及割接工作现场指导系统上线的后续工作，并对相关工作给予了充分肯定。
黑龙江联通BSS4.2融合系统一次性割接成功上线运行，实现了停系统不停业务的壮举，这在我国通信发展史上开创了先河、创造了奇迹，得到了集团公司各级领导的高度赞扬。需要说明的是，为实现总经理杨鹏提出的这一目标，市场部借鉴经验、系统筹划，组织11个专业部门会同哈尔滨分公司对重点业务及风险问题进行梳理，共制定涉及“紧急停开机”、“补卡”、“挂失”、“新装”、“拆机”等11个大类45个分项的紧急预案和相关联动流程。同时，他们组织地市公司完成了号码资源匹配、移动激活卡申请、应急套餐预配、手填单模板下发等预受理所需的各类资源准备工作。为进一步强化落实效果，他们还组织各专业主管组成13个经营保障组，在系统割接前后分两批赴地市公司现场监督、检查，指导分公司对各类预案进行细化和落实，对手工受理流程进行培训与演练。割接期间，黑龙江联通市场部门通过前台手工受理、后台协同支持等方式，实现3G销售激活卡2880张，2G销售10.7万张，宽带办理981户。据悉，这种迅速、有效的协同机制在应对新系统上线后的突发事件时也起到了关键性的作用。
在全体员工欢呼雀跃、庆祝割接成功的时刻，黑龙江联通系统建设项目组成员却头脑清醒，立即将系统割接工作转入了维护工程并行期。为了给精确化营销提供有力支撑，他们依靠上线前周密的应急预案，组织各专业部门的业务主管集中现场办公，迅速定位并协调解决问题。同时，充分发挥IT支撑平台和4000002255信息化支撑热线的作用，组织和调度接线员、营业专家、厂商专家及核心技术专家，分别解决不同层级的问题。对于已经解决的问题，快速整理归纳形成知识库和操作手册，并通过系统公告、IT支撑平台、共享区、短信通知等各种渠道快速下达，指导各地市公司迅速了解缺陷解决情况和操作方法。
在将新系统整体运行控制在可控范围之内的同时，为了给客户服务工作提供技术保障，按照既定的应急方案，全省各级客服热线同步启动了应急流程，增加受理人员，自割接开始，所有辅助岗及应急人员加入接续坐席，业务高峰时段，哈尔滨、佳木斯两个大区共增加受理坐席71个，针对客户查线话费余额查询专线。目前，经过近三个月的调整、优化，黑龙江联通新系统运行平稳，比原系统处理能力提高了一倍多，用户办理业务时间有效缩短，计费出账历时大大减少。同时，新系统数据采集速度显著加快，服务器CPU占用率、数据库的各项性能指标、应用服务器所能承受的并行调用和循环调用能力等，均保证了全省全业务经营工作的正常开展。新系统从支撑层面提升了黑龙江联通的核心竞争力!
据了解，黑龙江联通新系统割接创造了四个奇迹：全省一次性割接上线；停系统不停业务；没有一例问题超出割接预案范畴；没有发生一起媒体负面报道。“黑龙江联通融合系统成功上线运行，实现了整个过程可控，不仅是因为准备充分、工作细致，更重要的是领导决策正确，市场部门在整个割接工作中深度参与，承担了70%的具体工作的结果。”中国联通信息化部总经理柳博亮一语揭示了黑龙江联通成功割接的奥秘。
